Performancesteigerung & Ergebnisverbesserung

Unser Managementansatz mit System zur Performancesteigerung

Unser Ansatz: Wir setzen auf aktives Controlling, konti­nu­ier­liche Verbes­se­rungen und evidenz­ba­siertes sowie agiles Management zur syste­ma­ti­schen Perfor­mance­stei­gerung und Ergeb­nis­ver­bes­serung bei Unter­nehmen. Aktives Controlling bedeutet für uns, dass wir Planab­wei­chungen nicht nur einfach berichten, sondern dass wir konti­nu­ierlich, funkti­ons­über­greifend und kreativ nach Verbes­se­rungs­mög­lich­keiten suchen. Wir geben dabei gedanklich in drei logischen Schritten vor: Problem/​Symptom, Ursachen(-kette) und Gegen­maß­nahmen. Auch wenn Management eine — leider nicht von allen beherrschte — hohe Kunst ist, sollten Manage­ment­schei­dungen soweit wie möglich empirisch fundiert und auf Basis harter Fakten bzw. Zahlen getroffen werden. Darüber hinaus berück­sich­tigen wir die relevanten quali­ta­tiven sowie strate­gi­schen Aspekte bei der Entschei­dungs­findung; diese aber immer nur ergänzend zur quanti­ta­tiven Analyse, nie alleine. So steigern wir die Perfor­mance eines Unter­nehmens schnell innerhalb weniger Monate, aber gleich­zeitig auch syste­ma­tisch und nachhaltig.

Die Leistung von Managern ist allgemein schwer messbar und vergleichbar, da sie immer durch äußere Umstände beein­flußt wird (z. B. durch das konjunk­tu­relle Umfeld) und selten alleine, sondern oft im Team erreicht wird. Außerdem gibt es oft eine zeitliche Verzö­gerung zwischen einge­lei­teten Maßnahmen bzw. (Fehl-)Entscheidungen und dem daraus resul­tie­renden Ergeb­nis­effekt.

Trotz diesen o. g. Einschrän­kungen verwenden wir als KPI für unsere Leistung

“Steigerung des Unter­neh­mens­wertes pro Stunde”

als Kennzahl, die sich wie folgt berechnet:
(nachhaltig erreichte Ergeb­nis­ver­bes­serung vor Steuern annualisiert/p.a. x EV/​EBITDA M&A Multiple) /​
einge­setzte Arbeitszeit in Stunden.

Der verwendete EV/​EBITDA M&A Multiple liegt bei 8 – 12 für Großun­ter­nehmen sowie 4 – 5 für KMUs und orien­tiert sich an vergleich­baren M&A‑Transaktionen. Wir haben schon Werte von EUR 44.000 bzw. EUR 75.000 pro Stunde in der Vergan­genheit erreicht.

Steigerung
des Unter­neh­mens­er­geb­nisses
in Zeiten von Corona

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Stellschrauben für eine höhere Performance und ein verbessertes Unternehmensergebnis

Performancesteigerung und Ergebnisverbesserung für Unternehmen
Perfor­mance­stei­gerung & Ergeb­nis­ver­bes­serung

Liste basierend auf eigener langjäh­riger Erfahrung sowie wissen­schaft­lichen Unter­su­chungen mit großer Daten­basis bzw. Metaana­lysen, sortiert nach Abteilungen/​Funktionen, wird fortlaufend erweitert

Allgemein /​Management

Besseres Management führt zu deutlich besseren Unternehmensergebnis
Besseres Management bedeutet deutlich höheren Unter­neh­mens­gewinn

Regel Nr. 1 ist Geschwin­digkeit, Geschwin­digkeit und Geschwin­digkeit. Weltweit führende Unter­nehmen wie Amazon, die südko­rea­ni­schen Chaebols (wie Hyundai, Samsung oder LG) und auch Startups prakti­zieren dies unter den Begriff “Agiles oder Speed Management” oder “High-Velocity Decision Making” seit Jahrzehnten sehr erfolg­reich. Es geht darum (sehr) gute Entschei­dungen bei gleich­zeitig hoher Geschwin­digkeit zu treffen und umzusetzen.

Tag 2 Unter­nehmen treffen quali­tativ hochwertige Entschei­dungen, aber sie treffen quali­tativ hochwertige Entschei­dungen nur langsam.

Um die Energie und Dynamik von Tag 1 beizu­be­halten, müssen Sie irgendwie quali­tativ hochwertige Entschei­dungen mit hoher Geschwin­digkeit treffen. Leicht für Start-ups und sehr heraus­for­dernd für große Organi­sa­tionen. Das Führungsteam von Amazon ist entschlossen, unsere Entschei­dungs­ge­schwin­digkeit hoch zu halten. Schnel­ligkeit ist in der Geschäftswelt wichtig — und ein Umfeld, in dem Entschei­dungen mit hoher Geschwin­digkeit getroffen werden, macht auch mehr Spaß.“

Amazon Letter to Share­holders 2016

„Jeff, wie sieht Tag 2 aus?
Jeff: Tag 2 ist Still­stand. Gefolgt von Bedeu­tungs­lo­sigkeit. Gefolgt von einem qualvollen, schmerz­haften Niedergang. Gefolgt vom Tod. Und deshalb ist es immer Tag 1.”

Q&A Jeff Bezos

Das Verständnis, wie Manage­ment­prak­tiken zu solchen Verbes­se­rungen beitragen, ist der Schlüssel zur Erhöhung der Produk­ti­vi­täts­stei­gerung. Unsere bishe­rigen Unter­su­chungen zeigen, dass die Verbes­serung der Manage­ment­prak­tiken ein stark wirksames Mittel ist, um mehr Output aus den vorhan­denen Arbeits­kräften und dem Kapital der Unter­nehmen zu erzielen. Die Verbes­serung der Qualität des Manage­ments, wie wir sie messen, um einen Punkt entspricht einer Erhöhung des Kapitals um 65% oder einer Erhöhung der Arbeit um 25% und gilt für alle Unter­nehmen unabhängig von Branche, Renta­bi­lität, vergan­gener Produk­ti­vität, Wachstum und Größe.

Wir haben festge­stellt, dass Firmen mit gestreuter Gesell­schaf­ter­struktur (kein Anteils­eigner besitzt mehr als 25% des Unter­nehmens) dazu tendieren, höhere Management-Scores zu haben, während Firmen im Famili­en­besitz bzw. famili­en­kon­trol­lierte Firmen dazu tendieren, die niedrigsten durch­schnitt­lichen Management-Scores zu haben, aber inter­es­san­ter­weise, wenn die Kontrolle an einen externen CEO weiter­ge­geben wird, sind diese Firmen im Durch­schnitt fast genauso gut geführt wie Firmen mit gestreuter Gesell­schaf­ter­struktur. …
1 Punkt Verbes­serung im Management-Score führt zu einem 2,8 Prozent­punkt Anstieg des ROCEs (Return on Capital Employed, Ergebnis auf das einge­setzte Kapital)

World Management Survey, Manufac­turing Report 2014, Übersetzung, 13.000 Inter­views in 33 Ländern
Managementscore für deutsche Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl
So kleiner das Unter­nehmen desto schlechter ist tenden­ziell das Management in Deutschland. „Angesichts des vergleichs­weise niedrigen Niveaus der Manage­ment­be­wer­tungen für den deutschen Mittel­stands besteht ein erheb­liches Aufhol­po­tenzial.“ (Quelle: iwf Kiel: Management Practices and Produc­tivity in Germany, Working Paper, 2016)

Mit Einschränkung präsen­tieren wir die folgenden Beobach­tungen:
– Hohe Wachs­tums­raten sind erwünscht; Wachstum korre­liert durch­gängig mit Gewinn in einer Vielzahl von Situa­tionen.

– Ein hoher Markt­anteil ist hilfreich. Leider gibt es kein klares Bild ob der Versuch, Markt­an­teile zu gewinnen, eine gute Idee ist (ceteris paribus).

– Größe an sich verleiht keine Renta­bi­lität.

– F&E‑Ausgaben stehen in besonders starkem Zusam­menhang mit der Steigerung der Renta­bi­lität.

– Auch Inves­ti­tionen in Werbung lohnen sich, vor allem in der Produk­ti­ons­gü­ter­in­dustrie.

– Quali­tativ hochwertige Produkte und Dienst­leis­tungen steigern die Leistungs­fä­higkeit

– Eine übermäßige Finanz­ver­schuldung kann schaden.

– Inves­ti­ti­ons­ent­schei­dungen sollten mit Vorsicht getroffen werden.

Noel Capon, John U. Farle und Scott Hoenig (1990): Deter­mi­nants of financial perfor­mance: a meta-analysis, Management Sciene, übersetzt, 320 Studien berück­sichtigt

Sonderfall: Hidden Champions mit globaler Nischenstrategie

„Als heimliche Gewinner oder unbekannte Weltmarkt­führer (engl. Hidden Champions) werden relativ unbekannte größere Unter­nehmen (mit mehr als 50 Millionen Euro Umsatz oder mehr als 500 Mitar­beitern[, aber mit weniger als EUR 3 Mrd. Umsatz]) bezeichnet, die in ihrer Branche Markt­führer sind. … Die Wettbe­werbs­vor­teile der Hidden Champions beruhen daher selten auf Kosten­vor­teilen, sondern zumeist auf firmen­in­terner Forschung und Innovation, Produkt­qua­lität, Wirtschaft­lichkeit („Total Cost of Ownership“), Liefer­treue, Beratung und Kundennähe sowie neuer­dings System­in­te­gration. Ihre gewöhnlich hohe Ferti­gungs­tiefe mit teilweise selbst entwi­ckelten Maschinen und Werkzeugen erschwert das Imitieren der Leistung durch andere.” (Quelle: Wikepedia)

Laut ZEW zeichnen sich die Hidden Champions durch folgende Eigen­schaften aus:
1) Wollen wachsen, handeln strate­gisch und denken global
2) Sind (radikal) innovativ und forschungs­aktiv
3) Besitzen ein exzel­lentes (Innovations-)Prozessmanagement
4) Suchen syste­ma­tisch intern wie extern nach Wissen
5) Koope­rieren mit der Wissen­schaft
6) Schützen ihr Know-how durch Schnel­ligkeit

Vertrieb /​Marketing

Die Entwicklung und Kommu­ni­kation einer inspi­rie­renden Geschäfts­vision (d.h., wie das Unter­nehmen in 2 – 4 Jahren aussehen wird) hat die stärkste Korre­lation mit hohen Wachs­tums­raten. …[W]ir haben heraus­ge­funden, dass eine authen­tische, kommu­ni­zierte Vision den stärksten Einfluss auf das Umsatz­wachstum von KMUs hat.

Eine struk­tu­rierte Marke­ting­planung, einschließlich der Entwicklung und regel­mä­ßigen Verfolgung eines ausführ­baren Marke­ting­plans, wurde als zweit­wich­tigste Säule des KMU-Wachstums ermittelt.
…Wir glauben, dass ein abgestimmter Marke­ting­pla­nungs­prozess eine Vision effektiv in greifbare Ergeb­nisse umsetzen kann, indem konkrete Ziele (Kunden, Vertrieb, neue Produkte, etc.), Zeitpläne und Meilen­steine festgelegt und regel­mäßig überprüft werden. Diszi­pli­nierte Marke­ting­pla­nungs­pro­zesse scheinen besonders für B2C-Unter­nehmen von Vorteil zu sein.

Oleksiy Osiyevskyy u.a. (2013): Planning to Grow? Exploring the Effect of Business Planning on the Growth of Small and Medium Enter­prises (SMEs), Entre­preurial Practice Review, Übersetzung, Daten von 393 Firmen
  1. Existie­rende Kunden binden (z. B. durch Service, Eigentum von Werkzeugen, Zugriff­scode zur Software behalten, langfristige Verträge)
  2. Verstärkte Neukun­den­ge­winnung mit dem Ziel der Diver­si­fi­kation (Branchen, Länder, Abhän­gigkeit von Großkunden reduzieren, profi­table Neben-/Rand­ge­schäfte ausbauen, Geschäfts­po­tential von ungewöhn­lichen Kunden­an­fragen nutzen)
  3. Konjunk­tur­sen­sitive Märkte meiden (z. B. Maschi­nenbau, Automo­bil­in­dustrie) und dafür auf konjunk­tur­stabile Märkte (z. B. Gesundheit, Güter des täglichen Verbrauchs)
  4. Auskömm­liche Umsatz­rendite über den Konjunk­tur­zyklus hinweg erreichen (z. B. vernünftige Preis­kal­ku­lation und Preis­stei­ge­rungen in gutem konjunk­tu­rellem Umfeld durch­setzen)
  5. Diffe­ren­zierung vom Wettbewerb durch Branding und Produkt­in­no­va­tionen (schützt vor Preis­druck)

Operations

  1. Safety First (Ziel Reduzierung von Arbeits­un­fällen)
  2. Qualität, Qualität, Qualität
  3. Standar­di­sierung (z. B. im Produkt­design), klare Prozesse sowie Verant­wort­lich­keiten definieren und Komple­xität reduzieren
  4. Konti­nu­ier­liche Verbes­se­rungen im Bereich Qualität und Produk­ti­vität mittels KPIs messen sowie Verschwendung reduzieren (z. B. Premi­um­fracht, Ausschuss, Such- und Laufzeit in der Fertigung, Verpa­ckung und unnötige Meetings)
  5. Manager sollten die kriti­schen Prozesse, soweit wie möglich, selber beherr­schen /​ausüben
  6. Funkti­ons­über­greifend zusam­men­ar­beiten /​optimieren, nicht nur auf kurzfristige Effizienz in einer Funktion /​in einem Prozess anstreben

Personal /​HR

Wir … unter­suchen … in einer Metaanalyse von 339 unabhän­gigen Forschungs­studien, einschließlich des Wohlbe­findens von 1.882.131 Mitar­beitern und der Leistung von 82.248 Geschäfts­ein­heiten, die aus 230 unabhän­gigen Organi­sa­tionen in 49 Branchen der Gallup-Kunden­da­tenbank stammen. Wir finden eine signi­fi­kante, starke positive Korre­lation zwischen der Zufrie­denheit der Mitar­beiter mit ihrem Unter­nehmen und der Produk­ti­vität der Mitar­beiter und der Kunden­bindung sowie eine starke negative Korre­lation mit der Perso­nal­fluk­tuation. Letzt­endlich ist ein höheres Wohlbe­finden am Arbeits­platz positiv mit einer höheren Renta­bi­lität auf Geschäfts­ein­heits­ebene korre­liert.

Christian Krekel, George Ward und Jan-Emmanuel de Neve (2019): Employee Wellbeing, Produc­tivity, and Firm Perfor­mance, Said Business School Research Papers, Übersetzung

Die wichtigsten der 25 wichtigsten Treiber für das Engagement sind die Verbindung zwischen der Arbeit und der Organi­sa­ti­ons­stra­tegie der Mitar­beiter und das Verständnis der Mitar­beiter für die Bedeutung ihrer Arbeit für den Erfolg der Organi­sation. Entscheidend für die Steigerung des Engage­ments sind auch zahlreiche Eigen­schaften von Führungs­kräften sowie kultu­relle Merkmale – vor allem eine gute interne Kommu­ni­kation, eine integrere Reputation sowie eine Innova­ti­ons­kultur.

Corporate Leadership Council (2004): Driving Perfor­mance and Retention Through Employee Engagement, Übersetzung, Metaanalyse von 339 Forschungs­studien
  1. Schlanke Personal- und Manage­ment­struktur (wenig Overhead /​Verwal­tungs­kosten)
  2. Breite Quali­fi­zierung der Mitar­beiter (nicht zu lange nur auf einer Funktion belassen), damit diese kreativ und geistig flexibel bleiben. Ziel ist es den funkti­ons­über­grei­fenden Gesamt­prozess sowie die Gesamt­ziele zu verstehen und nicht nur einzelne Prozess­schritte zu beherr­schen.
  3. In Zeiten einer wirtschaft­lichen Krise kann u.U. Kurzarbeit einge­führt werden. Die Einführung einer vier statt fünf Tage Woche bzw. die Reduktion der Arbeitszeit von acht auf sechs Stunden führen in verschie­denen Experi­menten zu einer Erhöhung der Produk­ti­vität, so dass im Ergebnis der Output nicht propor­tional sinkt, aber dafür die Arbeits­kosten.

Controlling /​Finanzen

  1. Vermittlung eines realis­ti­schen Bildes der wirtschaft­lichen Lage eines Unter­nehmens (Verdrän­gungs­gefahr bei Eigen­tümer!) mittels übersicht­licher Finanz­zahlen und wenigen relevanten opera­tiven KPIs (Key Perfor­mance Indicators)
  2. Aktive Verbes­serung durch Maßnah­men­um­setzung statt nur passiv Abwei­chungen zum Plan/​Budget
  3. Risiko­ma­nagement: Regel­mäßige Prüfung von (Ausfall-)Risiken bei Kunden (mit Überwa­chung der Kunden­kre­dit­limits), Liefe­ranten sowie Banken
  4. Finan­zie­rungs­risiko: Solide Bilanz­struktur (hohe Eigen­ka­pi­tal­quote, Fristen­kon­gruenz bei Finan­zie­rungen beachten, Verschul­dungsgrad)
  5. Liqui­di­täts­vor­sorge: Ausrei­chend fest zugesagte ungenutzte Kredit­linien bei Banken mit guter Bonität vorhalten (keine “baw” Kredit­linien)
  6. Effek­tives Forde­rungs­ma­nagement
  7. Kosten- und Preis­kal­ku­lation – sind Preise und Margen ausrei­chend hoch?
  8. Perma­nente Kosten­dis­ziplin (z. B. Einkauf, Logistik, IT, Versi­che­rungen, Banken, Entwicklung, Klein­aus­gaben), aber nicht auf Kosten der Sicherheit, Qualität, Innovation und der langfris­tigen Entwicklung

Investitionen

  1. Tatsächlich benötigte Kapazität ermitteln
  2. Kein Overen­gi­neering
  3. Struk­tu­rierter Geneh­mi­gungs­prozeß für (größere) Inves­ti­tionen
    1. Inves­ti­ti­ons­rechnung (ROI) bei Großin­ves­ti­tionen
    2. Alter­na­tiven prüfen, z. B.
      i. Auslastung von existie­renden Anlagen optimieren
      ii. Nutzung von Maschinen bei Liefe­ranten
      iii. Gebrauchte Maschinen
      iv. Immer mehrere Angebote einholen und nachver­handeln
    3. Gesamt­le­bens­zy­klus­kosten berück­sich­tigen (mit allen Neben- und Betriebs­kosten einschließlich für Energie, Verbrauchs­ma­terial, Wartung sowie Reparatur und Entsorgung)

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